サプライチェーン経営の進展
＝ＳＣＭのシテンからのビジネス再構築を＝
月刊「マテリアル・フロー」２００２年４月号
「物流ＩＴ・ＩＤハンドブック」２００２年版
ＳＣＭリサーチ・ドット・コム主宰
(株)アイネス営業顧問［当時］
(株)Ｎｉｘシステム研究所取締役
梅澤伊憲
流通研究社菊田編集長からの依頼で執筆した、日本におけるＳＣＭの進展状況と課題に関する概況報告である。「ＳＣＭ指向経営」の視点からの日本市場の展望をかなり肯定的に書いてみたが、マダマダ課題は多いし大きい。年度毎の客観的な評価・報告につなげられれば、と考えている。
尚、本稿は２００２年４月に同社から刊行された「物流ＩＴ・ＩＤハンドブック２００２」に転載されている。
２００２年３月
梅澤伊憲 記
「私（ゴールドラット博士）がもっとも心配しているのは、日本の産業界になお残されていた貴重なアドバンテージの源泉である、従業員を容易に解雇しないという文化、終身雇用の制度が、米国流レイオフの考え方に影響されて、今や崩壊の瀬戸際に立たされているように見えることです。組織の側から雇用を守るというロイヤルティを与えなければ、従業員から「忠誠」という見返りを得ることはできません。・・・（後略）」
「もう一つ気になるのは、日本の製造業はこれまで戦略的な経営資本投下の対象として、生産分野に力を入れすぎ、重視しすぎてきたのではないかということです。・・・（中略）・・・日本企業が力を入れてきた生産分野では制約が解消されても、今やマーケティングがボトルネックになっているのではないでしょうか」（2001年11月、エリヤフ・ゴールドラット。MATERIAL FLOW誌インタビューより［No.502（JAN:2002）掲載］）
終身雇用制が変化を嫌う企業風土や人事のマンネリ化の温床になっているだけでなく政官民の癒着構造にまで至るような日本全体の体質課題の素因の一つになってしまっていることや、経済活動の原点は「物づくり」「サービスの生成」にありそれを起点にサプライチェーンを捉えざるを得ないことの本質を考えると、にわかには博士の日本評には組し難い。しかし、流石に日本の課題のポイントを突いていることは否定できない。
では、日本のＳＣＭはどうなっているのか。どのように構造面を含めた「改革」を進めて行けばよいのか。この問いには日本が自ら答を出していかねばならないだろう。「グローバリゼーション」とは「西欧化」、「米国化」であってはならないし、博士の警句は正しくこのことを言っている。
サプライチェーン指向経営
「サプライチェーン経営」、これは昨年７月に惜しくも若くして急逝した故福島美明氏［鞄本ビジネスクリエイト社長（当時）］が、４、５年前に「ＳＣＭ」が狭義のＩＴ用語、特にパッケージシステムを指すものとして日本で流布し始めたことを嫌って使い出したものである。筆者（梅澤）は、通常は「ＳＣＭ（Supply Chain
Management）」を本来の意味で使い、システムを表す「ＳＣＰ（Supply Chain Planning）」とを使い分けているが、全くこの意見に同感である。そこで、本稿のタイトルは「サプライチェーン指向経営」としてみた。世界の動きの中で、経営の視点から見て日本のＳＣＭはどのように進展しつつあるか、このことを客観的に整理し評価してみたいと考えたからである。
確かに日本市場は、一頃の米国のようなＳＣＰシステム活用花盛り、という状況には至っていない。しかし、このことで「日本のＳＣＭは進展していない」と見るのは全くの誤りである。日本も、単に米国を模倣するだけではなく日本流を加味したＳＣＭを模索し続けているし、成果も上がりつつあるのである。更にこの不況を乗り切るべく、メーカー中心の製造プロセスの改善だけでない流通機構を取り巻く様々な企業をまたがる努力も始まっているし、大企業の企業内改善に止まらない中堅・中小企業の生き残りをもかけた「サプライチェーン指向経営」の動きが至るところに見られる。
以下、国内外で進展しつつある様々な経営手法・理論研究やそれらの実践活動とＳＣＭとのつながりを列挙し、今後の課題に触れてみたい。
様々な研究・実践活動のサプライチェーン指向
@ ロジスティクス技術・インフラの進展とＳＣＭ
「ロジスティクス」は本来サプライチェーンの根幹の機能を形成するものであるが、これに「企業間プロセス」、「顧客指向」というＳＣＭ目的がかぶさることにより利益創出の源泉としての位置付けが明確になってきた。ＰＯＳやコード、マーキング、ＥＤＩ、パレット等の標準化も進んできたし、ＣＲＰ（Continuous
Replenishment）やＶＭＩ（Vendor
Managed Inventory）等の製品補充方式も進展しつつある。日本の国情や交通事情にマッチする多様な物流技術や、ＧＰＳ（Global Positioning
System）やＲＦＩＤ（Radio Frequency
IDentification）等のＩＴの応用などは我が国の得意とするところであろう。ロジステイクス技術・実践成果については本誌500号の歴史そのものと言ってよい。
A ＯＲ、ＡＰＳとＳＣＭ
日本ＯＲ（Operations Research）学会を始めとする研究団体や企業活動の中で、データ分析・計画立案手法について様々な研究や実践応用がなされてきた。ＴＯＣ（Theory Of Constraints）のような制約条件を扱う計画管理技術や概念は、ある面で日本のお家芸と言っても良い。筆者の見るところ、ｉ２テクノロジーズを始めとするＡＰＳ（Advanced
Planning and Scheduling）は計画立案手法そのものの成功というより、それを企業（サプライチェーン）運営の各段階に組み込んだ事に価値があるのである。日本は正しくその局面に差し掛かっている。
B ＴＱＭ、ＩＥとＳＣＭ
ＴＱＭ（Total Quality
Management）の８原則は、今後とも組織運営指針およびプロセス改善推進方法論として強力なものであり続ける。そしてＳＣＭの手法に適用されて相乗的な効力を発揮する。例えば、ＴＱＭが上流の供給サイドに適用されてサプライヤーの品質が向上すれば、下流の顧客の利益、そしてサプライチェーン全体を通して得られる収益を増大させるのである。ＩＥ（Industrial
Engineering）やＢＰＲ（Business Process Reengineering）も、サプライチェーン指向で展開される事によって、より的が絞れた企業間をまたがる効果のあるものになろう。
CＥＣＲ、ＣＲＭ、ＣＰＦＲとＳＣＭ
ＥＣＲ（Efficient Consumer
Response）の世界的な拡大普及に伴い、わが国では「ＧＣＩ（Global Commerce Initiative）版ＥＣＲスコアカード」に準拠した「標準ＥＣＲスコアカード」を研究、完成させた（流開センター）。更に、流通経済研究所等によってＣＰＦＲ（Collaborative
Planning, Forecasting and Replenishment）の日本への紹介がなされ、企業をまたがった需要予測や計画立案のプロセス化と実践が展開しようとしている。
D財務管理とＳＣＭ
ＳＣＭが資産の回転やキャッシュフローをビジネスプロセスの評価基準としてクローズアップして以来、経営者は自企業の財務成果と業務処理を結び付けて捉えるようになりつつある。従来の「業務処理、取引処理は総務部門やシステム部門の仕事で、経営成果とは直接の関係付けはできない」という見方は大きく変わりつつある。ＳＣＯＲ（Supply Chain Operation Reference model）モデルのようなプロセスの性能評価指標と、ＲＯＩや最終的にはＥＶＡのような財務指標とを結びつける試みが多方面で始まっている。
EＢＳＣとＳＣＭ
AのＴＱＭの要素別目標管理と、Cの財務的な視点とを統合するものがＢＳＣ（Balanced Scorecard）と言えよう。日本でも企業の財務的な業績と非財務的な業績とをバランスさせる強力なツールとして普及を始めたが、他方、ビジネスの部分部分は、ＢＳＣの諸原則を適用するだけでは、サプライチェーン・マネジメント（ＳＣＭ）のような利益をもたらす事はできない。ＳＣＭにＢＳＣを旨く適用しようとの試みも始まっている。
F企業情報システムとＳＣＭ
日本においては、この６〜７年のＥＲＰ（Enterprise Resource
Planning）ブームを経て、漸く「ＥＲＰシステムは万能薬ではない」事が一般認識化した。他方、業務機能間・企業間をまたがるＳＣＭの実現のためには、参加企業夫々のシステムがあるレベル（標準化、統合化、適時化、グローバル化）を満足する必要があり、このための企業システム基盤の見直しステップと位置付ける見方が強くなっている。そのためには、企業の置かれている要件を客観的に分析して業務設計し、ソリューションとしてのパッケージシステムは夫々の業務に適したものを選んで組み合わせる、という「ビジネスプロセス アプローチ」に回帰する動きも出始めている。
Gインターネット、ｅビジネスとＳＣＭ
ＩＴの片やの花形としてのインターネットの拡大・進展はすさまじい。特にビジネスユースにこれほどの活用がなされるとは10年前は誰も想像がつかなかったのではないだろうか。そしてビジネスプロセスを多様に見直すシーズともなり、多くの新しいビジネスモデルさえも生み出した。しかし、バーチャルビジネスとして脚光を浴びたものの多くは「ＩＴバブル崩壊」の憂き目をみている。やはり、物やサービスのリアルビジネスをどのように計画し管理するか、ＳＣＭが根底に存在しなければ本物の事業にはならない。これからがＢ２ＢやＢ２ｘの本領発揮の局面である。
HＳＣＣ活動とＳＣＭ
日本にＳＣＣ（Supply Chain Council）日本支部が設立されてから３年を経過した。これに先立つ１年半におよぶＳＣＭ研究プロジェクトでの研究活動とこの３年のＳＣＣおよびＳＣＯＲモデルの紹介活動を経て、幾つかの企業や団体によるＳＣＯＲの実践適用、グローバルなベンチマーキングへの参画等が漸く本格化してきた。しかし、ＳＣＯＲモデルおよびＳＣＯＲを適用したサプライチェーン変革方法論をより日本企業や市場に効果的なものにするためには、以上のような数多くのイニシャチブや実践の蓄積をサプライチェーン指向で統合する事と、個々のサプライチェーンの特性に合わせた特化とを併せ実現する必要があるだろう。
日本型サプライチェーン指向経営の課題
このように見てくると、既存の、或いは過去のイニシャチブや企業の実践活動は多かれ少なかれＳＣＭやサプライチェーン改善という側面を持っている。これは、企業活動の本質が自らの製品やサービスを生み出し市場に供給することにあるのだから、当然と言えば当然なのである。我々日本企業も、各企業の設立以来ＳＣＭを実践し続けてきたのである。
漸く日本の企業運営にも、政官財を巻き込んだ大きな構造改革の進展とともに「サプライチェーン指向」の原点に立ち返って自らを再構築する、その好機が到来している。この困難な状況を打開するには日本のサプライチェーンを変革していくしかない。そしてそれは、２１世紀の日本経済の新たなスタートに結びつくと確信している。
（２００２年３月 梅澤）