ＳＰＡ^*プロジェクト提案

＝統合化されたビジネスプロセス・エンジニアリング＝

２００１年３月
㈱経営資源システム研究所取締役研究開発部長梅澤伊憲

本論は、流通システム開発センター主催の商取引情報モデル調査委員会の平成１２年度報告書向けに執筆したものの一部であり、当該報告書の一般公開と関係機関からの転載許諾を以って全文掲載いたします。現時点での情報請求は、本テーマ参画メンバーにお問合せください。

はじめに

　２１世紀の企業がおかれた経営環境を客観的に見ると、企業のビジネスプロセス・エンジニアリング全体の統合化が、これからの企業運営に必須の要件になってきていると思われる。現状表記と課題分析、改善目標の設定とソリューション（解決策）の検討、新しいビジネスプロセスのモデル化、性能の評価基準（メトリクス）の設定と評価方法の確立等という、ビジネスプロセス革新の計画・設計・運営管理に関わる一連の方法論・技術・参照情報を、工学的に体系化し統合する事が必要となる。
　本論では、現実に実行プロジェクト編成が進みつつある「ＳＰＡプロジェクト」について、プロジェクトの背景とその概要について紹介するとともに、今後のＢＰＥ統合方法論としての実用化を図るべく多くの企業の参加を提案する。

（注*）ＳＰＡ：ＳＣＯＲ^**、ＰＤＲ^***、ＡＲＩＳ toolset^****の、三つの参照モデル、プロセスリポジトリ、ツールを統合することによって、企業（若しくはサプライチェーン全体の）ビジネスプロセス・エンジニアリングを統合しようとするコラボレーションならびにその成果物を指している。

（注**）ＳＣＯＲ：Supply Chain Operation Reference model（サプライチェーン協議会［本部米国、日本・欧州などの各国・地域に支部を持つ。参加企業は約８００社、内日本企業は１００社強となっている］が制定し改版・維持している、サプライチェーンに関するビジネスプロセスの参照モデル）

（注***）ＰＤＲ：プロセス・デザイン・リポジトリ。Ｎｉｘシステム研究所代表吉原賢治が多年の蓄積をもとに体系化、平成１１年度ＩＰＡ助成事業に認定され１０業種のビジネスモデル・テンプレートを実装した商品化に成功。発売元は、現㈱トランスコスモスＭＩＮＤ－ＳＡ事業部

（注****）ＡＲＩＳ toolset^R。ＩＤＳシェア社［日本支社はＩＤＳシェア・ジャパン㈱代表取締役社長柳堀紀幸］の製品。ＥＰＣ（Event driven Process Chain）方式をプロセス表現のベースにした、ビジネスプロセス記述およびリポジトリ情報の管理ツール。ＳＡＰＲ／３^Rの上流設計ツールとしてのインテグレーションの試みは良く知られている

１．加速する経営環境の変化とビジネスプロセス・エンジニアリング

　２０世紀の最後の１０年間は、特に日本の多くの経営者や投資家に対して「閉塞感」や「停滞感」を与えてきたにも関わらず、２１世紀に突入した今振り返ってみると、企業経営あるいは企業「間」経営を大きく変えてきた事に気づかされる。また量的な「高度成長」の終焉以後、その質的な変化のスピードは加速を強めると同時に製品やサービスのライフサイクルの「多様化」をももたらした。同じように作ったり提供したりするものが必ずしも「同じ」ようなライフサイクルを持ってはおらず、顧客との間をつなぐ流通チャネルも短い時間に大きく変化するのである。最早「作る側」、「提供する側」の事情だけの運営では、ビジネスを維持する事すら難しい。
　このような認識、換言すればサプライヤー指向のマネジメントを顧客指向・需要指向に変えていく事への認識が、ＳＣＭ（Supply Chain Management）の根底にある。経済活動の実体は「ものを作り」「移動し」「消費する」ことによって付加価値を得ていくバリューチェーンにあるのだが、それをプロセスの連鎖として表現されるサプライチェーンは最早サプライヤー指向では成り立たないことが明らかになってきたのである。
　このような経営環境下では、経営につきつけられる要件はよりシビアなものにならざるを得ない。

① 経営対象、事業環境はより多様化し、しかも変化のスピードは加速する

② 企業の独り善がりでは顧客指向の改善は進まず、企業「間」の問題を扱わねばならない

③ これらの課題を乗り越えるマネジメントには、これらの環境要件を自ら主導する「創造力」や「指導力」と、環境の変化やスピードに負けない「柔軟性」や「俊敏さ」が求められる

そのような「スーパーマン」経営者は存在するのか？アメリカン・ドリームの体現者達がそれなのか？更に、企業そのものの変化と流動の背景には、雇用環境を始めとする企業の人的な構造・組織運営環境の変化と流動が存在する。
　これからの「勝ち組」企業には、これらの課題の克服にどのような「経営技術」が必要とされるのだろうか。正しく２１世紀にこそ、柔軟で適確なビジネスの運営のための「工学的ビジネスプロセス運営技術（ＢＰＥ：Business Process Engineering）」と方法論とが必要になってくるのではなかろうか。

［図表１．企業環境変化と求められるＢＰＥの要件］

２．ビジネスプロセス・エンジニアリングの現状と課題

　このような企業環境の変化の中での、ＢＰＥソリューションの現況、特に日本企業や市場環境にとっての課題は何であろうか。ＢＰＥソリューションの調査および比較評価は、本報告書の各項ならびに当委員会の一連の成果を参照して頂く事として、本論では提案のベースとなっている三つのＢＰＥツールの現状を整理しておく。

［図表２．２０世紀のＢＰＥ成果と要件の達成状況］

（１） ＳＣＯＲ

サプライチェーンマネジメント（ＳＣＭ）の探求の過程から生まれた、
・ＣＩＭのような企業中心の体系の枠を離れて企業間のプロセス連鎖を取り扱い
・企業のコアのバリュープロセスにフォーカスする事で環境に即応できる
・現状の分析、評価、サプライチェーンの再設計
を遂行するための、リファレンスモデルである。現在もＳＣＣ（Supply Chain Council）によって活発に維持・改版されている。
　ＳＣＯＲについては、企業の全体プロセスの観点からは以下が課題とされている。
①    範なプロセス連鎖を記述するためにプロセス表現の抽象度を高めてきた結果、業務や商取引の実態およびシステム適用等（以下、実装レベル）との乖離が大きい
②    コアであるバリュープロセスにフォーカスしているため、その変更や改善に必要となるサポートプロセス（参考図１、参照）の分析、評価、設計が充分にできない
③    また、このモデルの検討過程では（後発参入した）日本企業や市場環境からの要件が殆ど反映されていない
　ＳＣＣは、①の実装レベルについては「第４レベル以下の詳細記述は企業やソリューション独自のものでありＳＣＯＲの標準定義には含まない」としており、この面からのＳＣＯＲの評価や使用方法は利用者に委ねられた格好となっている。従って、ＳＣＯＲをＢＰＥ方法論として見た場合、企業間のマクロレベルのプロセスベンチマーキングやプロセス設計手順に止まっており、「ベストプラクティス」等の参照項目や属性項目は捨象される方向である（参考図２．参照）。
　他方、②のサポートプロセスについてはサプライチェーンＫＰＩの「エネイブラー」として一部の管理要件のバージョン４．０への組み込みが進められており、別に「コラボレーション」としてＣＰＦＲプロセスを取り込む事も議論されている。
　しかし、こらの「切り分け」や「後付け」的なアプローチは参加企業のビジネストレンドを形成する活動としての色彩が強く、１９８０年代後半からの企業研究やその結果のＢＰＥ成果が反映されたものとは言い難い面も多い。

（２） ＰＤＲ

　他方、今までのＢＰＥの流れを汲んで多年の蓄積をリポジトリ化してツールとして活用し、ＢＰＥナレッジとして企業運営力強化の武器にしようという試みがＰＤＲの開発である。現在、１０業種のプロセステンプレートと共に商品化されている。これには、参考図１に例示したＡＰＱＣのビジネスプロセスフレームワークのサポートプロセス（参考図１．下の部分）も含まれており、更に縦軸にＰＡＤＳＣ（Plan－Arrange―Do―See―Check）というマネジメントサイクルを構成できるようになっている（参考図３：詳細は吉原賢治著「ビジネスモデル入門」等を参照）。
　従って、ＳＣＯＲとの対比で見た場合のＰＤＲの特徴は以下のようである。
・    体系化したサポートプロセス（ＳＣＯＲで言う「インフラ」または「エネイブラー」処理プロセス）を内包しており、バリュープロセス改善の実現手段を併せて評価、再設計できる
・    これを基に（ＳＣＯＲの第４レベル以下に）ブレークダウンする事ができ、実装レベル（具体的な業務作業単位や適用システムコンポーネント単位）と整合・連結する事ができる
・    国内でのプラクティスがベースになっているので、日本企業や業界にとって解かり易い
　しかし反面、現在のＰＤＲは以下の課題を持っている。
①    企業の全プロセスを対象とし、しかも実装レベルまでを記述するので、全体は膨大なデータ量となる。従って、現在のＰＤＲツールでは処理時間がかかり、折角のリポジトリを多面的に活用できない
②    また今後一層短くなるマネジメントサイクルにおいて、へたをすると企業の全領域に視点が拡散してしまい、コアプロセスの識別に時間が掛かったり、目標がぼやけてしまう事が想定される。現時点では、この面は相応の情報と蓄積を持ったコンサルテーションで補完せざるを得ない
③    国語を含めて国際的な共通語法（定義）になっていない。従って、今後当たり前になってくるであろう多国籍間連携プロセス、特にグローバルサプライチェーンにおいては、共通記法として適当なものとは言えない部分がある

（３） ＡＲＩＳ toolset

　（欧米流の）ＢＰＥツールとしてのＡＲＩＳ toolsetはグローバルには製品の地位を確立しているように見える。しかし、日本においてパッケージシステムとしての営業が思うようにいかないのは何故だろうか。
　これは、明らかに「ＢＰＥツール」としてのＡＲＩＳの実態と、日本宜業の「ソリューション」そのものへの期待とのギャップから来るものである。因みに、欧米には以下のようなＡＲＩＳ toolsetを使った様々なＢＰＥアプローチがあるが、日本においてはどれ一つとして市場で優位性を評価されるものがない。
・    ＡＲＩＳとＳＡＰ（Ｒ／３）のリンク
・    EasyＳＣＯＲ（ＳＣＯＲをＡＲＩＳ toolsetに実装したもの）
・    ＢＳＣ（Balanced Score Card）システム
・    ＡＲＩＳ toolsetで記述したRosetta NetのＰＩＰ、　等々
これは、ＡＲＩＳ toolsetに載せているコンテンツの日本市場における課題であり、オーソドックスなＥＰＣ（Event driven Process Chain）をベースとして多面的なプロセス要件定義からワークフローシミュレーションまでを可能とする、ＡＲＩＳツール側の課題ではないように思われる。
　やはり、ＢＰＥツールとしてのＡＲＩＳ toolsetの日本における課題は以下に尽きよう。
①    日本において通用するＢＰＥ方法論とコンテンツ（リファレンスデータ）が組み込まれていない
②    有力コンサルタントファームは自らの方法論とデータベースを持っており、一般化された製品としてのＢＰＥツールの必要性は大きくない（ＢＰＥツールの必要性の原点は、それらの方法論、ツールを持たない実践企業に存在するが、彼らはソリューションが一体として提供されないと価値を見出してはくれない）

［図表３．三要素の特徴と課題］

＜以下、公開手続き終了後に掲載＞